不能解决问题的HR，不能开单的销售，不能带来利润的运营……因为无法体现核心价值，注定是活不久的。
领导选的人，领导说选错了……我们发现，HR隐身了，或者说完全免责，只剩一堆怨言：除了不合领导胃口其他都正常；招人太困难；劝退要经济补偿金；用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作，将就用又怕部门领导有意见……
这样的HR只适合做纯事务性工作，无法改变现状，因为只要受到外界影响，就开始左右为难，最终只会沦为变革的牺牲品。
一、领导不满意，HR至少是个翻译官
后疫情时代，员工主动离职率大幅度下降，虽然现有企业可能调岗调薪，甚至裁员，但未来的不确定才是最恐惧的，他们势必抓住最后一根救命稻草，这时候，劝退基本就是个笑话。
试用期辞退，在这种裁员浪潮下很容易被忽视，但其实并非想象的那么简单。领导不满意，虽然HR会有这样或那样的抱怨，但人还是必须辞退的，这时候，HR首先是一个翻译官。这时候再去质疑为什么不满意毫无价值，我们一定不要做没价值的事，而是结果导向。
卡特卸任总统后来到日本访问，在大阪一所大学演讲，卡特决定先讲一个笑话活跃气氛。他当时没有讲最拿手的，而是讲了一个简短的，然后等着翻译翻成日语。
卡特发现，日语翻译的过程更短，而听众却都笑得前仰后合。
卡特追问翻译是怎么翻译的，翻译说：我就是告诉听众说，卡特总统讲了个很有趣的笑话，大家请笑起来。
无论面临多大的困难，你首先是把领导不满意的人给辞退了，最好不给补偿金。如何把不满意转化为不胜任？
从考试中我得到启发，能不能把不满意等同于不及格，把不及格等同于不胜任，然后不满意等于不胜任？
我只是通过不同难度的试卷，领导不满意，当然加大难度，然后用统一的分数衡量，低于95分的视为不胜任或不符合试用期录用条件，写到制度里就完全合法了。
二、招人困难，辞退要补偿金，所以……
招人困难，辞退要补偿金，因此先将就着用吧……这就是我们拒绝领导的借口，这是什么逻辑？
作为HR,我们一定是站在销售的角度，以问题视角看世界，即把任何挑战都构成一个待解决的问题，我们才会形成解决问题的思路和体系化的办法。
HR如果只考虑自己，销售会不会考虑你？给销售创造价值，HR才值钱。
站在销售的角度，这个人用着不顺手，很影响我们目标的达成，因此我需要快速辞退他，减少机会成本，同时我也需要快速补充人员，快速适应节奏，确保年终目标的达成。这样考虑，怎么做是不是豁然开朗？
三、操作难，将就又怕……HR不能一直被动下去
身边的很多HR都属于被动适应型，缺乏破冰能力，导致处处受制于人，就那这件事说，短期的处理办法无疑是在不满意和不胜任之间找突破口，先把问题完美解决了再谈其他；中期是做好试用期管理，从录用条件到胜任资格，都需要建立体系，真正能够落地；长期来看，人才梯队建设成为重点。
销售试用期暴露的问题，也反映出HR目前的段位，基本还处于事务型，距离专业型还有差距，至于业务型和战略型，根本还摸不着边。
HR其实有很多切入点，面试方式可以从一言堂向专家团过渡；试用期管理可以从散养式到数据化；沟通尽可能地从隐私象限向公开象限转化……
HR像打高尔夫一样，时刻面临变化和挑战，必须解决问题，结果导向，寻求异同，成就他人，这才能真正体现价值。